Кадровый резерв организации

Формирование кадрового резерва организации | Cоздание кадрового резерва

Кадровый резерв организации

В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.

Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.

Для чего нужны резервисты?

Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников.

Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала.

Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.

Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.

«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия.

Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности.

Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

С чего начать?

Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия.

Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами.

Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.

Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв.

Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций.

Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.

На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.

Как оценивать кандидатов?

Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

  • Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30–35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
  • Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих. 
  • Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
  • Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха.

Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера.

Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям.

После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

Кандидатов выбрали, что дальше?

В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

  • индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
  • необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
  • отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги.

Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются.

Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки. 

Где можно ошибиться?

Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3–4 года.

Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена.

Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.

Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным.

Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность.

И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.

А что с документами?

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, регулируется локальным нормативным актом. Это может быть положение о кадровом резерве. В нем обязательно пропишите цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и пр.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва оформляйте обычным порядком, через приказы руководителя, изменения в трудовые книжки и личные карточки.

О том, как автоматизировать работу с кадровым резервом с программой Контур-Персонал, мы расскажем в следующем материале.

Источник: https://kontur.ru/articles/4541

Кадровый резерв

Кадровый резерв организации

Кадровый резерв – группа работников, прошедших предварительный отбор (оценку) и обладающих необходимым потенциалом для выполнения обязанностей на новом участке работы в определенные сроки.

Кадровый резерв в основном используется в коммерческих структурах, при этом многие государственные, политические и общественные организации также создают его для решения своих задач.
Цели формирования кадрового резерва: 1.

Предотвратить возможность кризисной ситуации в случае ухода сотрудника, занимающего ключевую позицию. 2. Обеспечить предприятие резервом высокопрофессиональных и эффективных менеджеров, готовых развивать бизнес в соответствии с принятой стратегией и культурой. 3.

Удержать и мотивировать талантливых лидеров-руководителей. 4. Поддерживать позитивную репутацию работодателя.

5. Снизить затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника.

Актуальность кадрового резерва определяется так называемой «Войной за таланты», проблемой подхода к управлению персоналом обозначенной в исследовании McKinsey, проведенном в 1997–2000 гг.

Кадровый резерв разделяется на внешний и внутренний.

Внешний кадровый резерв – чаще всего это база резюме специалистов, которые отвечают предъявляемым требованиям и могут быть приглашены на освободившуюся вакансию по мере ее появления.

Ограничением подобных баз является то, что они быстро устаревают: кандидаты растут по карьерной лестнице либо меняют направление деятельности. Ценность такие данные представляют только в том случае, если сбор сведений ведется достаточно долго, постоянно дополняется и обновляется.

Наиболее оптимально вести такие базы для подбора редких дорогостоящих специалистов.

Реже внешний кадровый резерв – это группа специалистов, эпизодически привлекаемых к решению определенных вопросов или для участия в проектах, из которой по мере необходимости они приглашаются на постоянное сотрудничество.

Внутренний кадровый резерв – работники предприятия, обладающие высоким потенциалом к занятию управленческих должностей и способные к быстрому развитию, прошедшие или проходящие комплекс мероприятий по развитию.

В среднем процесс развития внутреннего кадрового резерва с момента запуска программы по формированию пула достойных кандидатов до начала масштабных назначений длится около 2-х лет.

Формирование кадрового резерва как система целенаправленных действий включает следующие этапы:

1. Выявление должностей, находящихся в зоне риска, происходит с помощью определенных критериев, например:

– анализа рынка труда в регионе;

– оценки количества кандидатов, способных занять освободившееся место;

– анализа ценности данной позиции для предприятия;

– оценки текущей ситуации с персоналом на месте (возраст, лояльность, готовность к инновациям и т.д.).

2. Создание профиля должности определяет, какой уровень развития компетенций должен быть у «держателя позиции», чтобы он успешно справлялся с поставленными перед ним задачами. Обычно проводится интервью с руководителями-резервистами, и после анализа данных выводится профиль, которому должен соответствовать кандидат на вакансию.

3. Оценка и последующий отбор кандидатов проводятся с использованием нескольких показателей эффективности сотрудника. В большинстве случаев сопоставляются данные, полученные путем оценки (аттестации) по текущей выполняемой деятельности и информации, собранной посредством измерений потенциала, знаний, умений и навыков, которыми обладает кандидат на данный момент.

4. Составление индивидуальных планов развития (ИПР) проводится с учетом имеющихся потребностей и стратегии предприятия. ИПР помогает резервисту распределить временные ресурсы и понять, как достичь поставленной цели.

Процесс обучения планируется так, чтобы, участвуя в различных семинарах, выполняя сложные проекты, стажируясь, получая обратную связь, занимаясь чтением литературы и дополнительным образованием, сотрудник, зачисленный в кадровый резерв, смог развить именно те навыки и умения, которые важны для перехода на новую должность.

5. Назначение на новую должность обычно определяется категорией кадрового резерва. Чаще всего категория формируется путем оценки состояния актуального уровня развития и потенциала к развитию.

Категории резервистов можно условно разделить на несколько больших групп:

♦ Топ-менеджеры

♦ Менеджеры среднего звена

♦ Узконаправленные и редкие специалисты

♦ Вспомогательные рабочие

Источник: https://www.mental-skills.ru/dict/kadrovyy-rezerv/

������������ ��������� �������

Кадровый резерв организации

�������� ������ – ��� ������ ������������ � �������������, ������� ����� ������������ �������������� ������������ � �������� �����������, ������������� ���������� ������������� �����, � ����� ������������ ������ � ��������� ������� ��������������� ���������������� ����������. 

�������� ������������ ��������� ������� 

������������ – ����������� � ������� ������ ���� ��������.

������������ ��������� ��������� � ���� ������� – ������������ ��������� ������ ��������������� �����������, ������������� ��� ������ � ��������� ���� ��� ����� �����.

��������������� ��������� – ���������� � �����������, ���������� �� ���������������� ����, ���� ������ � ���������, ������������ ������� � ���������� ����.

��������� ������� ������ �� ��������� ����������� ����������: 

  • ��������� ������������ �������� �����������, � ����� �������� �����������;
  • ������� � ������� �����������;
  • �����������, ������� ����� ��������������� �����������, � ����� ������������ ���� ����������������� ��� ���������� ����� �������������� ������������;
  • ������� �����������, ������� ������� ������ ����������. 

����� ������������ ��������� �������

������ ���� – ��� ������ ����������� � �������. 

����� ��� ��� ������ ������������ �������, ����������: 

  • ��������� ������� ��������� ��������� ��������;
  • ����������������� ����������� ����������� �� ������;
  • ���������� �������������� �������� ������� ����������;
  • ���������� ������������ ������� �� ������ ��������� ��� ������ ���������� ����������, �� ���� ���������� ���������� ���������� �� �������, ������� ���������� �� ������ �������� ��� �� ������;
  • �������������� �������� ��������� �����������.

������ ���� – ������������ ������ �������. 

������ ���� � ���� ��������: 

  • ������������ ������ ���������� ���������� � ������;
  • �������� ������� �� ��������� ���������. 

��� ������������ ������� ���������� ����������: 

  • ���� ���������� � ����� �������� � ������ ����������;
  • ��� �� ��� ���������� � ������ ���������� ������ ������ ��������;
  • � ����� ����� ������ ��������� ���������� ������� ��������� � ������ ����������� ��� ������������� � �������������� ������������. 

������, ������������ ��� ������������ ������ �������: 

  • ������ �������������� ������, �� ���� ������ �������, �������������, ����������� ���������� ����������, ������������� � ������ ����������;
  • �������� �� ���������� ��������������� ���������� ��� ����� ���� ��� ������������� �����, ������� ���������� �� ��������� ������������ ��������;
  • ���������� �� ���������� ���������� � ��������� ���������;
  • ������ ����������� ������, �� ���� ������������������ �����, �������� ����������� ������ � �.�.;
  • ����� �������� ����������� ���������� ������������ ��������� ������� ������������ � ������������ ���������: ��� �������� ���������� � ��� ��� ���� ��������� ����������� �������� ���� ��� �������� ������� ������ ����������� ���������� ����. 

������ ���� – ���������� ��������� �������. 

��� ���� ����� ������������ �������� ������ �� ������ ����� ���������� �������� ��������� �����������. ����� ��������� �� ����������� � ���������, � ����� – ������������ �����������. 

���, ��� ���������� ����������� ����� ������������ ��������� ������: 

  • �������������� ���������� ��� ����������� ������������ ������������;
  • ���������� � ����������� ��������� �� ����� ��� ������ �����������;
  • ����� �� ������ ��� � ���������� �����������. 

����� ����, ��� ���������� ������� ��������� � ������������ �������������� ����������� 3 ���� ��������: 

����� ���������. ��� �������� � ���� ������������� ����������, �� ���� ���������� � ���������� ������ �� ��������� �������� ������������ ���������� �������������.

����������� ���������. ������ ��������� ��������������� ���������� ���� ����������, ���������� � ������, �� ��������������.

�������������� ���������. ���� ��� ��������� �������� ������ �� ��������� ������, ������ � ������� ��� ������� �����������, ������� �������� � ������, �� ����� ������������: ���������� �� ��������� ���������, ���������������� �������� �� ������� ������������� � ���������� ������������.

������ ���������� �� ��� ���� ����� ����� � ������� �������� ������ ���������� �������.

Источник: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/kadrovyj-rezerv.html

Введение 6

Глава 1. Теоретические основы формирования кАдРового резерва 8

1.1 Кадровый резерв: понятие, сущность, значение в системе управления персоналом организации 8

1.2 Методы и технологии формирования кадрового резерва 11

1.3 Критерии оценки эффективности работы по формированию кадрового резерва 15

Глава 2. Анализ деятельности по формированию кадрового резерва в World Class 17

2.1 Общая характеристика организации 17

2.2 Анализ кадрового состава 20

2.3 Оценка текущих результатов работы по формированию кадрового резерва в World Class 24

3.1 Разработка критериев отбора кандидатов в кадровый резерв 29

3.2 Разработка программы профессионального развития для резервистов 31

3.3 Пути совершенствования работы с кадровым резервом в «World Class» 33

Заключение 34

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 36

Проект 36

Положение о формировании резерва руководящих кадров предприятия и работе с ним 36

_______________________________________________________________ 36

Сеть Фитнес Клубов World Class. Г.Москва, ул. Родчельская 19 36

“УТВЕРЖДАЮ” Руководитель Прянишников Н.Н. “15”ноября 2017 г. 36

ПОЛОЖЕНИЕ 36

о формировании резерва руководящих кадров 36

в Сети Фитнес Клубов «World Class» 36

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 36

1.1. Резерв руководящих кадров предприятия (далее – резерв) – это работники, прошедшие квалификационный отбор и зачисленные в списки резерва для систематической целевой подготовки, ориентированной на получение знаний и навыков, необходимых для назначения на руководящую должность. 36

1.2. Формирование резерва и работа с ним проводятся в целях: 36

– постоянного пополнения резерва руководителей предприятия высококвалифицированными специалистами; – своевременного замещения вакансий по должностям руководителей; 36

– повышения уровня подбора и расстановки руководящих кадров, внедрения в практику работы с кадрами прогнозирования служебных перемещений (планирования карьеры); – снижения рисков при назначениях руководящих работников; – мотивации карьерного роста работников и дополнительного стимулирования их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации. 37

Достижение этих целей связано с формированием и развитием у специалистов, зачисленных в резерв, профессионально необходимых знаний, деловых и личных качеств, обеспечивающих успешное выполнение функциональных обязанностей по руководящей должности. 37

1.3. Работа с резервом включает в себя следующие направления: 37

1.3.1. Формирование резерва: – анализ потребности в резерве; – выявление работников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей, квалификационный отбор; – оформление и утверждение списков резерва 37

1.3.2. Целевая подготовка работников, включенных в списки резерва для замещения руководящей должности. 37

1.3.3. Реализация резерва: – обеспечение планового замещения должности и утверждение в ней нового работника; – систематическое (не реже 1 раза в год) обновление списков резерва с целью пополнения; 37

– корректировка списков резерва по результатам анализа эффективности подготовки работников, состоящих в резерве. 38

1.4. Ответственность за организацию формирования резерва и работу с ним возлагается на начальника кадровой службы. 38

2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И ПОРЯДОК ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗЕРВА 38

2.1.

Работе по формированию резерва должно предшествовать определение кадровой службой подразделения оптимальной численности резерва руководящих кадров на основе: – прогноза изменения структуры руководящего аппарата; – потребности в руководящих кадрах на ближайшую (год) и длительную (до 5 лет) перспективу; – фактической численности подготовленного резерва каждого уровня; – количества кандидатов, выбывших из резерва вследствие невыполнения индивидуальной программы подготовки, перемены места жительства и др.; – числа руководителей, высвобождаемых в ходе организационно-штатных мероприятий, которые могут замещать имеющиеся вакансии руководящего аппарата. 38

В целях обеспечения эффективности резерва его численность должна составлять не менее 2 кандидатов на место по каждой категории руководящих должностей. Допускается зачисление одного специалиста в резерв по различным (не более двух) категориям должностей. 38

2.2. Резерв руководящих кадров предприятия формируется из следующих источников: 38

– тренеры имеющие среднее специальное или высшее образование, а так же в определенных направлениях (лыжные гонки, водные программы, танцевальные направления, триатлон) спортивный разряд не ниже КМС; 39

– заместители руководителей подразделений; 39

– руководители подразделений (среднего звена); 39

2.3. При отборе кандидатов в резерв следует учитывать: 39

– возраст – до 40 лет; 39

– уровень образования- среднее специальное или высшее образование, а так же в определенных направлениях (лыжные гонки, водные программы, танцевальные направления, триатлон) спортивный разряд не ниже КМС; 39

– состояние здоровья (способность выполнять трудовую функцию в полном объеме) и хорошую физическую форму; 39

– стаж работы не менее 2 лет по профессии и на руководящей должности соответствующей категории; 39

– квалификационные требования по планируемой должности. 39

2.4. Отбор производится на основании оценки уровня квалификации, личных качеств и продуктивности деятельности работников. Для проведения отбора рекомендуется использование следующих методов: 39

– анализ документов (анкетных данных, документов об образовании и повышении квалификации, автобиографий, характеристик, результатов аттестаций, отчетов и др.); 39

– оценка качества труда (результаты труда,сданные нормативы, активное участие в соревнованиях или их проведение, тщательность выполнения заданий, надежность, рациональность, экономичность); 40

– собеседование (для выявления стремлений, мотивов поведения, потребностей и иных сведений, имеющих значение для принятия решения о включении в резерв). 40

2.5. Отбор кандидатов и оформление документов для включения в список резерва производятся непосредственными руководителями кандидатов и линейными руководителями совместно с кадровой службой.. 40

Непосредственный руководитель работника в соответствии с рекомендуемыми критериями осуществляет первичную оценку деловых и личных качеств кандидата и представляет в кадровое подразделение письменную рекомендацию о включении работника в резерв на соответствующую категорию. Ответственность за своевременность и качество отбора возлагается на руководителя. 40

Специалистами кадрового подразделения на основании полученной рекомендации с учетом потребности в резерве (п. 2.1), данных предварительного изучения и отбора (п. п. 2.2 – 2.4), мнения специалистов по экономической безопасности выносится заключение о возможности и целесообразности включения кандидата в список резерва. 40

В ходе оформления документов для включения кандидата в список резерва рекомендуется заполнять на кандидата карту критериев оценки, которая используется для составления индивидуального плана подготовки и анализа эффективности состояния специалиста в резерве. 40

2.6. Резерв формируется для назначения на должности от супервайзера водных программ, супервайзера тренажерного зала, супервайзера групповых программ,им равные и выше.

Списки резерва на руководящие должности администрации Сети Фитнес Клубов «World Class», руководителя структурного подразделения предприятия формируются дирекцией по персоналу и утверждаются руководителем; на остальные должности – руководителем структурного подразделения. 41

2.7. В целях обеспечения контроля и учета на работников, зачисленных в резерв, оформляется “Карта специалиста резерва”, которая хранится по правилам документов, содержащих персональные данные работника. Утвержденные списки резерва хранятся в соответствующем кадровом подразделении. 41

3. ПОДГОТОВКА СПЕЦИАЛИСТОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ, 41

ЗАЧИСЛЕННЫХ В РЕЗЕРВ 41

3.1. Подготовка работников, зачисленных в резерв руководящих кадров, проводится в целях приобретения ими практических и организационных навыков для выполнения обязанностей по должности резерва. 41

Подготовка резерва может осуществляться с отрывом и без отрыва от производства (внутрифирменная подготовка). 41

Эффективность резерва обеспечивается, прежде всего, созданием условий для обучения, повышения квалификации, профессионального роста кандидатов на руководящие должности. 41

3.2. Подготовка резерва является составной частью комплексной программы подготовки персонала предприятия и включается в годовой план подготовки отдельным разделом. 41

Подготовка должна предусматривать теоретическую и практическую части по данной программе обучения резервистов. 42

Основными видами теоретической подготовки резерва являются: 43

– основы физиология и анатомии; 43

– обучение по составлению программ исходя из индивидуальных особенностей клиента и по улучшению качества проведения тренирвок; 43

– участие в работе конференций, семинаров для ознакомления с современными техниками тренировок, а так же для развития знаний по биоменике. 43

3.3. Основными видами практической подготовки являются: 43

– стажировка в подразделениях, способствующих выработке специальных практических навыков и умений; 43

– участие в мероприятиях: проведение лекций и мастер- классов, открытых уроков, презентаций нового оборудования, презентация нового направления тренинга, тренировки для фитнес менедджара и вышестоящего руководства. 43

3.4. На работников, зачисленных в резерв, составляется индивидуальный план подготовки. При его составлении рекомендуется использование карты критериев оценки кандидата. 43

Индивидуальный план подготовки составляется кадровым подразделением с учетом инициативы резервиста и утверждается руководителем структурного подразделения предприятия. 43

3.5. Отдел развития персонала определяет и рекомендует возможные программы обучения, сроки и образовательные учреждения и включает план подготовки резерва в общий план подготовки персонала предприятия. 43

4. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕЗЕРВА 44

4.1. Выдвижение из резерва производится в порядке, принятом на предприятии при решении вопросов назначения на руководящие должности. 44

4.2. С целью повышения эффективности резерва проводится ежегодная корректировка списков резерва, в ходе которой оцениваются результаты годовой подготовки, даются заключения о возможности выдвижения кандидата на руководящую должность, целесообразности продолжения подготовки, корректировке индивидуального плана, исключении из резерва. 44

4.3. Оценку качества подготовки резервистов в структурных подразделениях рекомендуется проводить в ходе работы кадровых комиссий с учетом ежегодно заполняемой карты критериев оценки и письменного отчета кандидата о выполнении годового индивидуального плана подготовки. Результаты оценки и выводы заносятся в карту специалиста. 44

4.4. Копии откорректированных списков резерва и индивидуальных планов подготовки представляются ежегодно “1 “сентября в отдел развития персонала. 44

Список использованных источников 45

Источник: https://studfile.net/preview/6854279/

Бухгалтерские и аудиторские термины — Audit-it.ru

Кадровый резерв организации

Кадровый резерв – это группа сотрудников (специалистов, руководителей), которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым должностью, прошли отбор и квалификационную подготовку, но еще не назначены на должность. Создание кадрового резерва является инструментом эффективной управленческой политики.

Кадровый резерв создается как на коммерческих предприятиях, так и в государственных организациях. 

Внешний и внутренний кадровый резерв

Различают внешний и внутренний кадровый резерв.

Внутренний кадровый резерв формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Внешний кадровый резерв может формироваться по желанию руководителей предприятия, то есть на незанятые вакансии будут привлекаться соискатели извне.

Задачи кадрового резерва

Основная цель создания кадрового резерва – обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. Создание кадрового резерва решает следующие задачи:

  • выявление потенциала персонала;

  • своевременная замена работника при уходе предыдущего сотрудника;

  • возможность занятия незакрытых вакансий;

  • создание перспектив и мотивации для профессионального роста;

  • подготовка и переподготовка работников;

  • продвижение собственных специалистов;

  • снижение уровня «текучки»;

  • уменьшение рисков при поиске и отборе новых кандидатур;

  • способствование непрерывности производственного процесса;

  • повышение эффективности работы и конкурентоспособности компании.

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв могут быть следующими.

  • Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет. 

  • Образование. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее профессиональное образование. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов. 

  • Дополнительное образование и переподготовка.

  • Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. 

  • Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты. 

  • Рекомендации.

  • Результаты тестирования.

  • Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры – самый важный критерий отбора.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва.

Принцип формирования списка кандидатов в кадровый резерв

Формирование списка кандидатов основывается на следующих принципах:

  • Необходимость в кандидате;

  • Своевременность – потребность в замещении должна быть реальной;

  • Актуальность. Сведения о сотрудниках проверяются ежегодно. Максимальный период действия для составленного списка кандидатов – 2 года.

  • Соответствие. Работник должен соответствовать квалификационным требованиям к должности.

  • Перспективность. Список кандидатов создается как для текущих нужд в кадровом составе, так и для будущих.

  • Максимальность. Формирование запаса сотрудников под все управленческие и рядовые должности.

  • Объективность. Всесторонняя оценка кандидата и его профессиональных знаний.

  • Коллегиальность. Решение должно быть принято не единолично.

  • Равность. На решение о включении в состав не должно влиять личное отношение к работнику.

  • Добровольность. Для включения в состав кадрового резерва необходимо согласие самого человека.

Варианты формирования кадрового резерва

Формированием кадрового резерва занимаются руководители предприятия, а также работники кадровой службы на основе планов работы за определенные периоды.

Существует несколько вариантов формирования кадрового резерва:

  1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. На основании прогноза происходит формирование кадрового резерва в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще всего период планирования составляет 1–3 года.

  2. Определение ключевых должностей в организации и формирование кадрового резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих эти должности сотрудников.

Принципы работы с кадровым резервом

На практике выделяют следующие принципы работы с кадровым резервом:

  • Принцип гласности. Информация о замещаемых должностях и предполагаемых позициях для работников, состоящих в кадровый резерв и для потенциальных кандидатов должна быть открытой. 

  • Принцип конкуренции. Конкуренция является одним из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Согласно этому принципу должно быть наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию. 

  • Принцип активности. Согласно этому принципу для успешного и эффективного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в этом процессе сотрудники должны проявлять инициативу и быть активными.

Процесс формирования кадрового резерва

Процесс формирования кадрового резерва состоит из следующих этапов:

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Учитывается возраст лица, его трудовой стаж, образование, знания, психологические особенности и т.д. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители или сотрудники службы персонала. Возможно также и самовыдвижение, когда работник предлагает свою кандидатуру.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. На этом этапе происходит оценка кандидатур. Проводится анализ личных документов (об образовании, анкеты, аттестации, повышение квалификации и т.д). Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений руководителей.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв.

Для этой цели могут применяться различные методы. Такими методами могут быть: интервью и деловые игры, психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, вырабатываются рекомендации и делаются прогнозы.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора организации.

Основные принципы и система работы с кадровым резервом

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки сотрудников кадрового резерва:

  • Развитие необходимых качеств у сотрудника для работы на резервируемой должности.

  • Получение сотрудником нужных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.

  • Получение сотрудником практического опыта применения своих знаний, умений, навыков в реальных условиях. Например, сотрудник может замещать руководителя во время отпуска, или пройти стажировку.

Для реализации этих целей в компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами.

Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость.

То есть программа обучения должна учитывать специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

На основе этих принципов обучения разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать:

  • повышение квалификации;

  • получение второго высшего образования и МВА;

  • прохождение тренингов;

  • стажировку.

Документальное оформление работы с кадровым резервом

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, должна регулироваться локальным нормативным актом.

Это может быть Положение о кадровом резерве. В нем следует прописать цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и прочие документы.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва следует оформлять обычным способом: с помощью  приказов руководителя, внесения изменений в трудовые книжки и личные карточки.

Источник: https://www.audit-it.ru/terms/trud/kadrovyy_rezerv.html

Вопросы по закону
Добавить комментарий